Tout problème majeur impliquant une résolution humaine jouera dans ce principe: si l’acteur profite de son action de résolution de problème, il poursuivra son action. En revanche, s’il perd un avantage, il change son coup initial en gain. Le résultat de l’action crée la force motrice du résultat contre-productif !
Pourquoi faire de l’anticipation ?
Le manque d’anticipation des conséquences de nos actions peut parfois avoir des effets désastreux, voire inverses à ceux recherchés. C’est ce qu’on appelle l’effet cobra.
L’effet cobra illustre bien comment une intervention humaine peut avoir des conséquences imprévues et indésirables. Il existe de nombreux autres exemples dans l’histoire, la politique, l’économie ou l’écologie.
👉 Par exemple, la construction du canal de Suez a permis de relier la mer Méditerranée et la mer Rouge, mais elle a aussi facilité l’invasion de nombreuses espèces invasives qui ont perturbé les écosystèmes locaux.
👉 Ou encore, la mise en place de quotas de pêche pour protéger certaines espèces a eu pour effet de favoriser la surpêche des espèces non réglementées, menaçant ainsi la biodiversité marine.
Ces exemples montrent qu’il est difficile d’anticiper toutes les conséquences de nos actions, surtout quand elles impliquent des systèmes complexes et dynamiques. Il est donc important d’être prudent et réfléchi avant d’agir, et de surveiller les effets de nos interventions pour pouvoir les ajuster ou les corriger si nécessaire. Sinon, nous risquons de provoquer des effets cobras qui peuvent être néfastes pour nous-mêmes et pour notre environnement.
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Une leçon de vie « effet cobra »
L’effet cobra est un phénomène indésirable qui se produit lorsqu’une tentative de résolution d’un problème a pour effet inverse d’exacerber le problème initial. Le terme est utilisé notamment pour décrire les raisons d’une stimulation économique, écologique et politique inexacte.
Le terme « effet cobra » provient d’une anecdote de l’époque de la domination britannique dans l’Inde coloniale. Le gouvernement britannique est préoccupé par la population de cobra à Derry, il offre donc une prime pour chaque cobra mort. Mais…
histoire courte leçon de vie : »effet cobra »!
En 1919, l’occupation britannique en Inde voulait éliminer les serpents cobra venimeux dans la ville de Delhi, en raison de leur propagation et provoquant un état de terreur parmi les colons anglais.
Les Britanniques ont établi une loi selon laquelle une récompense est donnée à ceux qui tuent les cobras et les leur livrent … Au début, cette idée a connu un grand succès, car les pauvres de Delhi se sont transformés en chasseurs de serpents en raison des généreuses récompenses financières. accordés par les autorités britanniques.
Mais après cela, de nombreux Indiens ont élevé des cobras et les ont fait se multiplier massivement à l’intérieur de leurs maisons et fermes avant de les tuer et de remettre leurs peaux aux autorités de Delhi… les éleveurs ont augmenté au lieu de les chasser…Lorsque Les Indiens ont lancé des serpents dans les rues car ils n’avaient plus aucune valeur, et le nombre de serpents a augmenté plus qu’avant et s’est propagé largement.
Quand les autorités se sont rendu compte de la supercherie, elles ont supprimé la prime, ce qui a conduit les éleveurs à relâcher leurs cobras dans la nature, augmentant ainsi le problème initial.
C’est pourquoi toutes une loi sans étude augmente la complexité de problème au lieu de le résoudre (s’appelle l’effet cobra)
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Une action sans réflexion peut entraîner de graves conséquences dans le monde de travail. Des exemples :
Exemple 1. Voyant la sous-vente de certaines gammes de produits, nous incitons les vendeurs à percevoir des primes ciblées en fonction du chiffre d’affaires réalisé au sein de cette gamme. En conséquence, il y a bien une augmentation des ventes, mais il y a aussi un risque de baisse des ventes dans d’autres gammes de produits. De plus, une fois le chiffre d’affaires atteint et la prime supprimée, davantage de ces références doivent être stockées, ce qui entraîne des stocks d’invendus.
Exemple 2. Vous êtes le directeur d’une entreprise de construction. Vous avez remarqué que vos ouvriers se plaignent souvent de la qualité de leurs outils de travail. Vous pensez que cela affecte leur productivité et leur motivation. Vous décidez alors de mettre en place un système de prime pour encourager vos employés à réparer les outils cassés. Vous espérez ainsi réduire les coûts de maintenance et améliorer la performance de votre équipe.
Au début, votre initiative semble porter ses fruits. Vous constatez que vos ouvriers se rendent plus souvent à l’atelier pour réparer leurs outils. Vous observez également une baisse du nombre d’outils endommagés ou perdus. Vous vous félicitez de votre décision et vous pensez avoir trouvé la solution à votre problème.
Mais au bout de quelques mois, vous remarquez que quelque chose ne va pas. Vos ouvriers semblent moins satisfaits de leur travail. Ils se montrent moins impliqués et moins créatifs. Ils se contentent de faire le minimum requis et ne cherchent pas à améliorer leurs méthodes ou leurs compétences. Vous vous demandez ce qui se passe.
Vous décidez alors d’enquêter sur la situation. Vous interrogez vos employés et vous découvrez la vérité. Votre système de prime a eu un effet pervers. Au lieu d’inciter vos ouvriers à prendre soin de leurs outils, il les a poussés à les négliger. En effet, vos employés ont compris qu’ils gagnaient plus d’argent en réparant les outils cassés qu’en les entretenant régulièrement. Ils ont donc adopté une stratégie qui consiste à laisser leurs outils se dégrader jusqu’à ce qu’ils soient inutilisables, puis à les réparer pour toucher la prime. Ainsi, ils maximisent leurs gains sans se soucier de la qualité de leur travail.
Vous réalisez alors que vous avez commis une grave erreur.
Vous avez mis en place une action sans réflexion qui a entraîné de graves conséquences dans le monde du travail.
Vous avez créé un système qui favorise le court-termisme et la tricherie au détriment du professionnalisme et de l’engagement. Vous avez démotivé vos employés et diminué leur performance.
« Réfléchir avant d’agir » explication :
Les travaux de Donald Schön
Les travaux de Donald Schön (1983) ont donné lieu à une pratique réflexive. Schön distingue la réflexion dans l’action de la réflexion sur l’action.
Voici comment Perrenoud (1998) explique les deux distinctions:
Dans l’action, on peut se demander ce qui se passe ou va se passer, ce qu’on peut faire, ce qu’il faut faire, quelle est la meilleure technique, vaut-il mieux détourner ou prévenir, y a-t-il un risque, etc.
« L’action réflexive » fait référence à l’analyse de ses actions en fonction de ce que l’on peut ou doit faire pour se comparer aux modèles prescrits ou à ce que les autres feraient. Le but est de justifier notre comportement ou de le critiquer.
Les exercices de réflexion dans l’action permettent de décider de ne pas intervenir tout de suite afin de prendre le temps d’y réfléchir sereinement et d’agir par réflexion plus longtemps.
Pelletier (1995) l’appelle « la connaissance de l’inaction« . Selon lui, c’est une sorte de sagesse qui guide les gens à ne pas réagir spontanément pour pouvoir mieux y penser.
Perrenoud (1998) ajoute qu’elle est souvent rétrospective et prospective lorsqu’il s’agit d’envisager l’action. Tout d’abord, lors de la rétrospective, la réflexion permettra d’élaborer un bilan et de comprendre ce qui s’est bien passé ou non.
Nous continuons ensuite à anticiper en planifiant une nouvelle activité et une nouvelle intervention pour être mieux préparé lorsque l’événement se reproduira. Enfin, « la pratique réflexive consiste à poser un regard critique sur son propre fonctionnement » (Barriault, 2016).
• Lorsque la réflexion survient à la fin d’une activité ou d’une interaction, même dans les moments de calme, la réflexion est avant tout rétrospective.
Sa fonction principale est de faire le point, de savoir qui travaille ou non, de préparer la prochaine intervention. La réflexion après action peut prendre l’expérience et la transformer en connaissances exploitables qui peuvent être investies dans d’autres situations.
• Parfois, il y a beaucoup de questions. On oscille entre deux possibilités, entre des choses contradictoires. Lorsque vous ne savez pas comment procéder avec un cours, même si le flux des événements ne s’arrête pas et interdit un véritable arrêt, la réflexion peut commencer au cœur de l’action. La non-intervention est aussi une décision, une autre ligne de conduite, tant que l’attitude est tout aussi importante pour le cours des événements.
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Comment utiliser des bonnes méthodes de réflexion :
Être sensible aux expériences des autres
Si vous construisez une maison et que vous n’y êtes pas toujours parvenu. Si vous avez fait vous-même des essais expérimentaux de base. Alors vous serez véritablement sensible aux expériences des autres, et vous progresserez à un rythme étonnant et régulier. C’est la vraie voie de l’essai et de l’erreur naturels, et cela n’a rien à voir avec la prédication et l’apprentissage des règles.
Réfléchir bien au conséquences de votre action
•- La réflexion après coup, après l’action, vise à comprendre, apprendre et intégrer ce qui s’est passé. La pensée ne se limite pas à l’excitation, mais à travers la critique, l’analyse, la connexion.
👉 Cette approche est basée sur un cycle réflexif (Dewey, 1933).
Premièrement, il y a un événement qui agit comme un « déclencheur » dans le cas expérimenté. La personne décide alors d’enquêter sur l’incident par l’observation, ce qui conduira à une analyse de la situation. L’analyse peut donner à une personne une nouvelle compréhension de la situation initiale, ce qui l’amènera à changer ou à ne pas changer son prochain mouvement. Cette nouvelle compréhension peut avoir des effets psychologiques positifs.
